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試閱高不確定性時代,企業需要什麼樣的領導者?

這是系列文的第四篇,上一篇中我們提到企業需要的不是全才,而是具「全局觀」的人才,也聊到了所謂的全局觀可以先從商業思維與運算思維兩方面去培養,不過這是關於全面性提升整體員工戰力的角度切入,今天我想進一步跟大家談談在 VUCA 時代,企業的經營層又該如何做準備?以及經營層以下的各級管理者,在思維與能力上又有哪些亟待提升的地方。

在深入探討這個議題之前,我想先跟大家分享一個有意思的現象,那就是在未來的幾年,組織中會出現很多不適任的主管,彼得原理會更頻繁的發生在企業內,尤其是大型組織內,經營階層與管理階層的失能問題會愈來愈嚴重。為什麼呢?

每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。 – 彼得原理


經營階層與管理階層的集體失能

第一篇文章中我就提到,**隨著科技進步速度變快,我們過去的經驗適用性其實正快速下降。**過往能用十年的經驗,現在可能只能用一年,而那些脫離實務工作多年的管理者們,對現場專業的掌握程度愈來愈低,做出正確決策的機率迅速下降。所以組織內總是充滿了很多差強人意的決策,讓組織因這些錯誤決策而快速累積了管理債。

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決策品質差勁的領導者,還是好的領導者嗎?關於這一點我個人是存疑的,或許透過敏捷思維迅速調整,他可以帶領團隊很快的修正,然後把眼前的問題解決,但若無法在過程中快速累積經驗,並逐步提升決策與執行品質,那團隊始終還是面臨極高風險性的。我們必須透過制度與流程的建立或改善,來提高確定性,進而讓我們的決策品質與效率都能提升,這就是所謂的管理。

那麼在組織中,負責建立制度與流程的到底是誰呢?如果是新創公司,絕大多數是由老闆帶領團隊逐步建立起來,但若是成立已經好多年,流程與制度的管理絕大多數是由組織內的管理層負責

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面對外部的變化,管理層們通常得一邊承接經營層的頻盤的策略調整,一邊帶兵打仗搞定每個任務,還得一邊改善並重建流程,責任重大,壓力更大。適應變化是一件事,但組織制度與管理流程的調整並非一蹴可幾,有時甚至得涉及多個部門之間的溝通與協調,萬不得已時還得向上 call help。然而公司內基層的工作又不可能因此而停滯不做。

試想一個情境,當經營層做出公司必須要更敏捷,要全面引入敏捷,接下來要傷腦筋的就是管理階層了。首先是組織內的溝通,為了讓全體員工理解什麼是敏捷,管理層自己得先搞懂,否則面對員工的問題可能一問三不知,這根本也推動不下去。就算大家理解了,但挑戰還是一個接一個:

敏捷強調的資訊透明,在過去資訊封閉的狀態如何逐步走向透明,這又是一個挑戰,

敏捷重視團隊溝通與互動,而非命令驅動,領導者需要具備更好的引導、提問技巧,這對習慣下指令的管理者來說,也是一個挑戰,

敏捷以創造價值( do the right thing )為指導原則,而非把事情做完( get thing done ),這對習慣事情來就做的管理者來說,他們得重新思考每件事的價值,這一點並不容易,

敏捷又說要透過頻繁的交付來獲得回饋,這除了涉及工作的重新拆解外,還涉及到工作流程的重新設計,否則根本運轉不動。

公司要更敏捷,這只是經營層的一句話,到管理層,工作量則是百倍,而且不擅長的事大量出現,一邊變革,一邊溝通,還要一邊讓公司正常運作,這等於是要在引擎著火的飛機上,一邊換引擎,一邊維持飛行,得放眼未來,還得兼顧現況,這才是管理層目前遭遇的最大困境。

在高不確定性時代,管理層的角色異常重要,但卻也是組織內失能最嚴重的一群。

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如果我將組織層級當成橫軸,將人在當前位置的能力滿足程度作為縱軸。在 10 年前,不同階層在扮演自己角色時絕大多數都是稱職的。

但隨著時間演進,因為外部環境變化的速度比組織學習的速度快,組織內各個層級都受到不小的影響,而首當其衝的當然是經營層,畢竟直接面對外部競爭與挑戰,承擔公司最終成果的始終是這群人,這群人一直以來的工作內容也具有較高的模糊性,這也造就他們對不確定性的接受度通常較高,也較能適應變化。但要放下過往的經驗重新思考畢竟不是一件容易的事,他們還是會認定過往的經驗有效,現在只是短暫的動盪,因此短期內,他們仍會堅持己見,直到看見事實,因此短期在組織內的勝任度其實在下降。

至於基層員工的影響相對較小,畢竟他們原先的工作任務就比較偏向執行,即便工作任務會有所調整,但因為肩負的工作責任也比較輕且明確,多數仍能維持原先的工作表現,並不會有太顯著的影響。

然而中間的管理層落差就非常巨大了,甚至可以用失能或崩解來形容,為什麼我會這麼說呢?

第一,管理階層承上啟下,一方面要面對經營層頻繁的策略調整,二方面還要調整制度與建立流程,三方面則要盡快凝聚共識產出目標讓團隊可以動手執行,他們所肩負的責任與面對的問題是最複雜且困難的,經常超出自己能力範圍。這是因為所面臨的任務太過複雜與繁瑣所導致的失能。

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