試閱閃電擴張
「聽讀商業書選」，每週帶你聽懂一本商業好書
各位商業思維學院的同學你好，我是老查。這星期幫各位挑的書是矽谷的科技創業家雷德霍夫曼的著作《閃電擴張》。
先介紹作者雷德霍夫曼，他是矽谷的代表創業家之一，也是人稱「Paypal幫」的一員，所謂「Paypal幫」是指當年參與創辦PayPal的一群人，在PayPal被eBay收購之後各自在矽谷繼續創業或成為創投，但是彼此維持很好的關係，就像一群互相照應的「兄弟」一樣，所以被取了這個稱號，而目前的世界首富特斯拉的創辦人馬斯克也是「Paypal幫」的一員。
雷德霍夫曼離開PayPal 之後，在2002年創辦了LinkedIn，他也是臉書的早期投資人，現在是創業投資公司葛雷洛克的合夥人。2015年，霍夫曼開始在他的母校史丹福大學開了一堂課，課程名稱是「科技促成的閃電擴張」，之後就彙整成我們今天要讀的這本書。
閃電擴張是什麼？
雷德霍夫曼所創的「閃電擴張」blitzscaling這個詞的概念來自於第二次世界大戰德軍的「閃電戰」（blitzkrieg）戰術。在以前，有句古話說「三軍未發，糧草先行」，軍隊的移動範圍總是無法超越補給線，所以行軍推進的速度有限。而閃電戰的做法是：軍隊只攜帶絕對必要的東西行軍，不帶多餘的補給品，因此能移動得非常快，出乎敵人的意料而獲勝。不過當軍隊一旦前進到目的地距離的一半，就必須決定是要回頭呢，或是放棄補給線，往前直奔。這種打法就必須全力以赴，不是大贏，就是大敗。
「閃電擴張」採用了類似的觀點。如果新創企業決定要快步向前追求成長，就必須承受遠遠高於依循正常、理性擴張流程公司所冒的風險。不過這也是是迅速建立一家公司規模的方法，目標是快速超越競爭者，成為市場上規模大的領先者。 之所以新創企業需要用這種看起來有蠻大風險的方式追求成長，雷德霍夫曼的觀點是：新創企業一旦因為沒有達到足夠的規模而輸了，可能就也不必考慮風險或是效率了，因為如果公司垮了，在過程中所做的任何事都沒有意義。
他很愛用一個比喻：「創業就像是你在懸崖邊一躍而下，然後在跌落地面之前設法組裝好一架飛機讓你不至於粉身碎骨」，唯有藉由快速成長先佔有一席之地，再來考慮調整體質。這也就是Facebook內部有句名言「快速行動、打破陳規」“Move fast and break things.”背後所蘊含的想法。
不過霍夫曼也強調，要成功的閃電擴張，是你對於情況有某種程度的掌控力，儘管過程中會有無法預期的狀況或問題，但是你透過快速修正，讓公司可以維持高速前進而不至於熄火或爆炸。那麼該怎麼做呢？這本書的內容就是霍夫曼自己在PayPal、Linkedin的經驗談加上研究與訪談了許多成功的創業家歸納出來的一些原則：著重在三大領域：商業模式創新、策略創新以及管理創新。
藉由商業模式創新實現指數型成長
商業模式創新的本質就是：你無法以既有的成功商業模式去解釋這些新的商業模式為什麼能成功。就像是之前雅虎在「入口網站」的商業模式時就提供網路廣告，但是Google的ADwords、ADsense成功地發展出更具價值的商業模式，而Facebook也不是最早的社交網站，但也發展出過往社交網站所沒有的商業模式。但是在這些模式剛剛開始的時候，很少人看得懂。
也因為並不存在有一種適用於每一家公司的完美商業模式，所以《閃電擴張》提出的做法是：必須設計出一種能夠讓四個成長關鍵極大化，以及讓兩個成長限制極小化的商業模式。四個成長關鍵分別是：市場規模、分銷管道、毛利以及網絡效應。兩個成長限制則是「達成產品與市場適配」以及「營運規模」。
擴大市場規模
霍夫曼的重點在兩件事：第一、潛在市場以及成長性要夠大，因為如果可以精準的預估且在其他人還沒看到市場的潛力因而沒有行動的時候開始進行，才有機會得到超乎預期的報酬。以及創投基金也會以這兩個標準來決定是否投資。
舉例就像是Airbnb在剛開始募資時創辦人切斯基用保守的眼光估計市場規模是3000萬美元，但是有經驗的創投家奧特曼看了他的簡報之後，告訴他如果以他們的理念，正確的市場規模應該是300億美元，如果以Airbnb之後的營收來看，的確3000萬美元是嚴重低估的。
第二、你必須創造出新市場甚至到發明一個產業，而不是從既有的對手手中搶市占。書裡引用了一段話「根據既有企業的市場來評估創新者的市場大小，就像根據1910年有多少匹馬來預估未來汽車產業的市場一樣」，所以像是Uber的市場規模並不是以既有計程車的市場大小來衡量，因為提供了不同的便利性與價值。
而另一個考量市場規模的因素則是：是否有擴張到其他市場的機會，就像是亞馬遜一開始是「地球上最大的書店」，但在主宰了圖書銷售市場之後還不斷拓張到其他零售業種，之後書籍的銷售額只佔亞馬遜總銷售額不到7%。
拓展分銷管道
好的產品或服務，如果沒有好的分銷系統，仍然無法成功。現實是：一個超級棒但是分銷系統不良的產品，最終還是會輸給一個分銷系統很棒的好產品。那麼要如何找到不需要花大筆資源又可以達到讓產品被廣泛分銷的發法呢？有兩種做法。
一、利用既有網路：霍夫曼以他在PayPal的經驗舉例：支付服務在eBay這樣的大型電商交易平台既有的基礎上吸收用戶是最有效的分銷管道，因此當時PayPal設法透過設計「結帳用PayPal」的按鈕讓賣家更願意使用。而無論是藉由Google搜尋、Facebook的社群連結、或是其他你適合運用的網絡，都會成為你有力的助推火箭。
二、病毒式傳播：透過口碑傳播，用戶會幫你帶來更多的用戶，以最近很紅的clubhouse為例：雖然只有iOS版本，但是透過「要有邀請碼才可以註冊使用，每個成功註冊的使用者一開始只有三個邀請碼」所創造的稀有感，讓每個使用者都樂於幫服務發送邀請。
這跟當年Gmail在剛推出時以「超大容量，但是要既有使用者邀請才能申請」因而成為成長最快的電子郵件服務類似，或是Dropbox的「免費容量2G，但是透過每邀請一位朋友成為使用者就增加500MB容量」的做法很像，都是成功的病毒式傳播。
建立高毛利的新商業模式
另一個很重要的成長關鍵就是高毛利，通常虛擬相較實體毛利高出許多，以我之前服務的媒體業為例，同時經營實體的出版品與數位的內容服務，其中實體出版+其中的廣告收入加起來毛利約四成多，但是數位內容的部分毛利則高達七成以上。而即便是運用虛擬通路銷售，也比實體通路成本低但效率更高。
貝佐斯有句名言「你的利潤就是我的機會」，要進行閃電擴張的企業在要快速擴大市佔率時，「讓利給消費者」也會成為一項很有力的武器。而藉由潛在毛利將來實現的期待，也可以吸引投資人的資金與提高估值。