商業思維學院

先前被問了一個關於學習過程的指標設計的問題，我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標，其實指標的意義並不僅僅是一個數字，好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向，本篇的閱讀與理解可能會花上30分鐘，但如果你有以下幾個問題，我相信你會有收穫的。

1. 看了很多OKR跟KPI的文章還是不知道如何有效的設計指標
2. 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題
3. 跨部門時，大家都只顧自己的KPI，時常要開一大堆會
4. 組織愈大，管理愈來愈複雜，到底是團隊問題還是我的問題？

花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。

指標管理的基本觀念

本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標( leading indicator )與落後指標( lagging indicator )。

領先指標與落後指標

落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的KPI其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。

舉例來說，業績衰退的早期徵狀是流量(or客戶拜訪量)下降，抑或是轉化率(or成交率)下降，此時，流量與轉化率就可以稱之為業績的領先指標。

看到流量下降20%，在轉化率不變的狀況下，我們應該預期業績可能會掉20%，看到轉化率從10%提高到12%，在流量不變的狀況下，我們可以預期業績可能會成長20%，這是一個很簡單的數學算式，我相信難不倒大家。

如果拿典型的銷售漏斗當例子，從最上層的流量、名單、訂單到銷售業績，這是整個漏斗的轉化過程，愈下層的愈屬於落後指標，愈上層則愈領先，訂單是業績的領先指標、名單是訂單的領先指標、流量則是名單的領先指標。

領先或落後是相對的

上述案例中，業績是屬於落後指標，但若相較於利潤，業績有可能成了領先指標，相較於股東權益，利潤有可能成了領先指標，相較於社會價值或使命，股東權益有可能又成了領先指標。

高層對落後指標負責，基層對領先指標負責

企業的指標管理邏輯，其實可以用我先前說過的數據脈絡來解釋，從下圖你會發現愈上層的愈屬於落後指標，愈下層的愈領先。而組織內在分配指標責任時，一般也是愈上層的人對愈落後的指標負責，愈基層的人則對領先指標負責。

關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易的理解，業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服，線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：

電話接聽率高 →服務滿意度提升 →退費減少、回購與推薦增加 →增加收入

這條路徑就是所謂的數據脈絡。而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同，一個常見的案例就如下圖所示，電話客服團隊負責電話接聽率，服務部門負責滿意度，業務部門負責客戶的退費(有時是服務部門負責)、回購與推薦，BU head則負責整個BU的收入。

然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。

成果看落後指標，管理看領先指標

KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標，落後指標的達成一般就等於公司目標的達成，若有偏差，一般是指標設定不對，但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。

所以我們不會空喊著要改善業績表現(落後指標)，而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。

指標如何協助我們優化管理過程

在做指標設定與管理時，我通常會建議大家自問三個問題：

「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」

「所能看到的最領先的指標為何？」

「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題？」

第一個問題，確認你掌握了該指標與公司經營間的關係；

第二個問題，確認你知不知道影響當前指標表現的源頭在哪；

第三個問題，確認應當掌握的指標都被掌握了。

以下，我以一個很常見的管理場景來示範如何透過這三個問題來優化管理。

我們先設定一個場景，我們是一家健康食品廠商，我的角色是亞太地區的負責人，今年主要的KPI有兩個，第一個是業績需要達到30億台幣，第二個則是業績中需要有30%來自於老客戶的回購。

問題一：「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」

第一個KPI，業績再往上一般就是利潤，而這也直接反應到第二的KPI上

第二個KPI，回購率提高→客戶留存 →獲客成本降低 →利潤提高

所以我們大致知道設定這兩個KPI背後的考量點其實是希望在市場擴張過程中同步提升長期的利潤率，而總部透過要亞太區的求回購率來改善整體利潤率，透過數據脈絡其實就能大致掌握這些資訊了。

問題二：「所能看到的最領先的指標為何？」

下圖是一個示範性的案例，實際上複雜度可能更高的多，基本上若我們所負責的落後指標愈高階，相關聯的領先指標便愈多，且愈複雜。從下圖我們可以先看到我被總部交辦的兩個KPI的位置，它們個別的落後指標以及領先指標有哪些。

一般來說要讓營收提升，最基本的我們會希望能增加訂單數，或者提高客單價；而要提高訂單量，一方面是增加業務開發量，另一方面則是提高成交率；要增加業務開發量，則是名單數要充足，或者人均開發次數要增加；名單數要增加，則仰賴瀏覽數的提高，或者留單率的上升。

若你要再追溯上去，如何提高瀏覽數，你可能會再列出社群媒體發文數、eDM/簡訊發送數、SEO排名、廣告曝光、點擊率等等。

我很建議第一次承接新任務的各位，能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來，這對於你理解現況與解構問題會很有幫助。

問題三：「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題？」

當脈絡圖被繪製出來，你應該將它實際運用在管理上，怎麼用呢？大致上有以下幾種場景。