試閱數據力:績效指標管理的核心觀念
先前被問了一個關於學習過程的指標設計的問題,我才發現很多人其實並不知道如何正確的設計指標,其實指標的意義並不僅僅是一個數字,好的指標設計是可以協助我們理解現況、找出問題並校正方向,本篇的閱讀與理解可能會花上30分鐘,但如果你有以下幾個問題,我相信你會有收穫的。
- 看了很多OKR跟KPI的文章還是不知道如何有效的設計指標
- 訂好了指標,但管理還是卡卡卡,總是找不到關鍵問題
- 跨部門時,大家都只顧自己的KPI,時常要開一大堆會
- 組織愈大,管理愈來愈複雜,到底是團隊問題還是我的問題?
花點時間看這篇文章,我相信上述問題在這篇文章中都有解。
指標管理的基本觀念
本篇的開頭,我想先跟大家聊一個重要的觀念,那就是領先指標( leading indicator )與落後指標( lagging indicator )。
領先指標與落後指標
落後指標基本上都是結果,例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等,而多數公司的KPI其實都是落後指標;那領先指標是什麼呢?基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀,掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
舉例來說,業績衰退的早期徵狀是流量(or客戶拜訪量)下降,抑或是轉化率(or成交率)下降,此時,流量與轉化率就可以稱之為業績的領先指標。
看到流量下降20%,在轉化率不變的狀況下,我們應該預期業績可能會掉20%,看到轉化率從10%提高到12%,在流量不變的狀況下,我們可以預期業績可能會成長20%,這是一個很簡單的數學算式,我相信難不倒大家。
如果拿典型的銷售漏斗當例子,從最上層的流量、名單、訂單到銷售業績,這是整個漏斗的轉化過程,愈下層的愈屬於落後指標,愈上層則愈領先,訂單是業績的領先指標、名單是訂單的領先指標、流量則是名單的領先指標。
領先或落後是相對的
上述案例中,業績是屬於落後指標,但若相較於利潤,業績有可能成了領先指標,相較於股東權益,利潤有可能成了領先指標,相較於社會價值或使命,股東權益有可能又成了領先指標。
高層對落後指標負責,基層對領先指標負責
企業的指標管理邏輯,其實可以用我先前說過的數據脈絡來解釋,從下圖你會發現愈上層的愈屬於落後指標,愈下層的愈領先。而組織內在分配指標責任時,一般也是愈上層的人對愈落後的指標負責,愈基層的人則對領先指標負責。
關於這個概念,我們可以看看下面這個案例,我想能很輕易的理解,業務部門增加收入的方法中,有一塊是仰賴服務,而公司的服務有一部份是線上客服,線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率,而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是:
電話接聽率高 →服務滿意度提升 →退費減少、回購與推薦增加 →增加收入
這條路徑就是所謂的數據脈絡。而這個脈絡上的幾個重點指標,負責的層級各有不同,一個常見的案例就如下圖所示,電話客服團隊負責電話接聽率,服務部門負責滿意度,業務部門負責客戶的退費(有時是服務部門負責)、回購與推薦,BU head則負責整個BU的收入。
然而,實際上對落後指標的人,也對所有的領先指標間接負責。
成果看落後指標,管理看領先指標
KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標,落後指標的達成一般就等於公司目標的達成,若有偏差,一般是指標設定不對,但落後指標是屬於執行成果,若要優化落後指標的達成率,我們必須從領先指標下手。
所以我們不會空喊著要改善業績表現(落後指標),而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手,而這正是管理過程的優化方法。
指標如何協助我們優化管理過程
在做指標設定與管理時,我通常會建議大家自問三個問題:
「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何?」
「所能看到的最領先的指標為何?」
「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題?」
第一個問題,確認你掌握了該指標與公司經營間的關係;
第二個問題,確認你知不知道影響當前指標表現的源頭在哪;
第三個問題,確認應當掌握的指標都被掌握了。
以下,我以一個很常見的管理場景來示範如何透過這三個問題來優化管理。
我們先設定一個場景,我們是一家健康食品廠商,我的角色是亞太地區的負責人,今年主要的KPI有兩個,第一個是業績需要達到30億台幣,第二個則是業績中需要有30%來自於老客戶的回購。
問題一:「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何?」
第一個KPI,業績再往上一般就是利潤,而這也直接反應到第二的KPI上
第二個KPI,回購率提高→客戶留存 →獲客成本降低 →利潤提高
所以我們大致知道設定這兩個KPI背後的考量點其實是希望在市場擴張過程中同步提升長期的利潤率,而總部透過要亞太區的求回購率來改善整體利潤率,透過數據脈絡其實就能大致掌握這些資訊了。
問題二:「所能看到的最領先的指標為何?」
下圖是一個示範性的案例,實際上複雜度可能更高的多,基本上若我們所負責的落後指標愈高階,相關聯的領先指標便愈多,且愈複雜。從下圖我們可以先看到我被總部交辦的兩個KPI的位置,它們個別的落後指標以及領先指標有哪些。
一般來說要讓營收提升,最基本的我們會希望能增加訂單數,或者提高客單價;而要提高訂單量,一方面是增加業務開發量,另一方面則是提高成交率;要增加業務開發量,則是名單數要充足,或者人均開發次數要增加;名單數要增加,則仰賴瀏覽數的提高,或者留單率的上升。
若你要再追溯上去,如何提高瀏覽數,你可能會再列出社群媒體發文數、eDM/簡訊發送數、SEO排名、廣告曝光、點擊率等等。
我很建議第一次承接新任務的各位,能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來,這對於你理解現況與解構問題會很有幫助。
問題三:「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題?」
當脈絡圖被繪製出來,你應該將它實際運用在管理上,怎麼用呢?大致上有以下幾種場景。
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